Алексей Икрянников

Банки выходят на новое конкурентное поле: в ближайшей перспективе им предстоит соперничать не только с компаниями своего профиля, но и с теми, кто еще год назад даже не думал о банках как о соперниках в своем бизнес-сегменте.

Оценку современным событиям дает Вице-президент-директор департамента по работе с корпоративными клиентами, член Правления Уральского банка реконструкции и развития Алексей Икрянников.

У банков нет другого пути – им жизненно необходимо осваивать сферы деятельности, не связанные напрямую с их основным профилем: продавать базовый продукт — деньги – становится все сложнее, процентный доход от кредитования перестал быть основным источником прибыли. Возникает вопрос – что дальше? Ответ, кажется, на поверхности: нужно компенсировать низкую процентную маржу за счет комиссионного дохода. Этот принцип проверен кризисами и, наверное, эффективен, но вот беда — он не позволяет удержать клиента, что сейчас, безусловно, является ключевой задачей любого банка. Например, в нашем портфеле есть клиенты, для которых доработка сайта под интернет-эквайринг в размере 5 – 10 тысяч рублей – расход, из-за которого они могут отказаться от услуги, и это нормально.

Наращивать клиентскую базу высокими темпами тоже не получится – так или иначе она распределена. Выход – увеличить доходы за счет роста проникновения банковских услуг. Задача это непростая, но вполне решаемая. Путь один – создавать дополнительную ценность за счет развития нефинансового сотрудничества. И это, если хотите новый этап эволюции банковской системы. Мы уже сейчас видим, как формируется образ нового банка, который примет на себя функции бизнес-интегратора. И его роль будет заключаться не только в предоставлении клиенту доступа к ресурсам, но и в удовлетворении других его бизнес-потребностей на всех этапах жизненного цикла предприятия.

На любом этапе своего существования предприниматель должен получать реальную поддержку от банка. На старте – помощь с оформлением документов для регистрации, бухучетом, налогами. На этапе зрелости – использование банка в качестве хаба к ресурсам, не только финансовым. Развитие получат клиентские клубы (в УБРиР он называется «Свой круг»).

Конечно, возникает вопрос: как на этом заработать? «Свой круг» мы запустили в 2012 году. И уже можем анализировать статистику: доля клиентов, приходящих по рекомендациям постоянно растет. И это качественные и активные клиенты, которые совершают в 2 раза больше платежных операций, для банка они являются в 1,4 раза доходнее остальных. Бесплатные семинары для предпринимателей, которые мы проводим в рамках «Своего круга», привлекают клиентов, пользующихся продуктами и услугами банка гораздо чаще, чем среднестатистический клиент.

По опыту ВУЗ-банка, процедуру финансового оздоровления которого проводит УБРиР, мы видим, как востребованы среди предпринимателей нефинансовые сервисы: услуги бизнес-аналитики, бизнес-юриста, HR-консалтинга и т.д., которые оказывает членам своего клуба ВУЗ-банк. Мы рассматриваем эту практику как интересный опыт, и он может стать новым этапом во взаимодействии с клиентами.

Развивая эти идеи, банки, хотят они того или нет, выходят на новое для себя конкурентное поле. И игроки здесь не привычные и понятные коллеги, а консалтинговые компании, юридические организации и даже HR-агентства. И банки в любом случае поучаствуют в перераспределении долей на этих рынках. Ведь очевидно, что клиентам, особенно малым и средним предприятиям, проще и удобнее получать услуги в режиме «одного окна», а пакетные предложения предполагают скидки, что является дополнительным мотивом для начала плотного сотрудничества с банком.